2016. szeptember 8-án ünnepélyes keretek között megnyitotta kapuit a Bicskei Tanodában a Baba-mama Klub.

A klub létrejötte a magyarországi ROMACT Programnak köszönhető, mivel a ROMACT Program keretében 2016. áprilisában megalakuló ROMACT munkacsoport (Taskforce) ülésein ültek le egy asztalhoz életükben először azok a bicskei személyek (Bicske város Önkormányzatának Alpolgármestere, a Bicskei Tanoda vezetője, a Bicskei Egyesített Családsegítő és Gondozási Központ - Kapcsolat Központ vezetője és a Tanoda körzetében dolgozó Védőnő, akik a helyi facilitátor segítségével a klub megalapítását létrehozták.

A Bicskei Tanoda a Péló-nak nevezett roma szeggregátumban található. A Tanoda délutánonként az iskolás gyermekek számára nyújt elsősorban segítséget a tanulásban, illetve különböző szakköröknek ad otthont, továbbá ingyen biztosít a diákok számára számítógépeket és internet használatot az ott berendezett számítógép teremben.

A Pélóban dolgozó védőnő a taskforce megbeszéléseken többször is jelezte, hogy a helyi roma társadalomra jellemző módon a felnőttek nagyon sokat foglalkoznak a kisgyermekekkel, de nem egészen olyan formában, ami a későbbiekben (óvodába és iskolába kerüléskor) megfelelő lenne. Nagyon kevés a logikai és az énekes-verses beszédfejlesztő játék a roma kisgyermekek otthoni nevelése során. Javaslata szerint nem csak a születési rendellenességgel született kisgyermekeknek, hanem általánosságban a roma társadalom kisgyermekeinek szüksége van szakember által vezetett u.n. korai fejlesztésre, hogy a későbbiek során gördülékenyebb legyen a szocializációs folyamatuk a többségi társadalom normáinak megfelelően. Természetesen nem csak a kisgyermekeket érinti a fejlesztés, hiszen a velük foglalkozó szülőknek is fontos megérteniük, mit és hogyan kell másképpen tenniük a kisgyermekek otthoni nevelésével kapcsolatosan. Ezek alapozták meg a Tanodai Baba-mama klub szükségességét.

A taskforce megbeszéléseknek köszönhetően áprilistól augusztus végéig minden előkészület lezajlott, s a klub szeptemberben megnyitotta kapuit. Azért szeptemberben került sor az első alkalomra, mert egyrészt nyáron a Tanoda zárva van, másrészt pedig a többgyermekes szülők nagyobb gyerekei ősszel már napközben óvodában/iskolában vannak, így csak a legkisebb van otthon. A szülők is ekkor érnek rá délelőttönként a klubba járni kisgyermekükkel.

A Baba-mama Klub nyitó napján szép számban érkeztek a helyi roma asszonyok kisgyermekeikkel, de volt nagyszülő és egy apuka is, aki elhozta gyermekét. Mindenkinek nagyon tetszett a klub és a lehetőség, hogy ide járhatnak a továbbiakban is. Az alapítók tervezetten kéthetente gondolták, hogy a klub nyitva tart csütörtökönként, de már az első alkalom után a visszajelzések alapján heti rendszerességre kell áttérni, mivel nagyon nagy az érdeklődés és az igény a klubfoglalkozásokra.

A klubtagok részére zárt facebook csoportot hoztunk létre, ahol a tagok a klubfoglalkozások fotóit letölthetik, illetve kapcsolatot tudnak tartani egymással a szülők és a klubvezetők akár minden nap. LINK:  https://www.facebook.com/groups/190000981428282/

Az első klubfoglalkozásból okulva az alapítók úgy döntöttek, hogy nem „Baba-mama Klub”, hanem Bicskei Baba Klub lesz az elnevezése a kezdeményezésnek, mivel ez senkit (nagyszülőket, apukákat, rokonokat) nem riaszt el attól, hogy a családban lévő legkisebb gyermekkel együtt részt vegyenek a foglalkozásokon. Az első klubfoglalkozáson megalakult a bicskei ROMACT CAG (Community Action Group), amelyhez további résztvevők csatlakozását várjuk.

• A klub létrehozásában az alábbi felek vettek részt:
• ·         Bicske Város Önkormányzata (a Tanoda éves költségvetését ők biztosítják)
• ·         Bicskei Tanoda (a bicskei Roma Nemzetiségi Önkormányzat, mint fenntartó)
• ·         a Bicskei Egyesített Családsegítő és Gondozási Központ - Kapcsolat Központ (a klub berendezéséhez anyagi támogatást nyújtott)
• ·         magánszemélyek (kb. 10-12), akik adományokat (játékok, kisebb berendezési tárgyak) adtak
• ·         a Pélón dolgozó védőnő és egy korai fejlesztő szakember (akik a klubfoglalkozásokat tartják)
• ·         ROMACT bicskei facilitátor

A jó programok és a nyárias meleg sokakat kicsalt a művelődési ház udvarára szeptember 24-én. A padragkúti településrész a hónap utolsó szombatján tartotta hagyományos falunapját és szüreti felvonulását.

Délelőtt a művelődési ház udvarán zajlottak a programok, délután két órától indult a szüreti felvonulás a szokásos útvonalon. A közösségi program nem múlhat el főzőverseny nélkül. Az idén nyolc csapat jelentkezett. Részt vett Romact program csapata is. Varga Andrea segítőtől megtudtuk, a tagok pincepörköltet főznek, amellyel a családok átmeneti otthona lakóit is megvendégelik. A romákat segítő programban részt vesz Dorner László önkormányzati képviselő, aki szintén részt vett a falunapon. Az otthon dolgozói meghívására jöttek is a családok kisgyermekeikkel. A gyerekek édességet, gyümölcslét és karkötőt kaptak, majd sorba
által csillámtetoválásra vagy arcfestésre. A Jószerencsét nyugdíjas klub tagjai káposztát készítettek a bográcsban. Néhány klubtag süteményt is vitt, azt fogyasztották az ebéd elkészültéig. A retro klub két csapatot indított, külön főztek a hölgyek és az urak. A gulyáságyúban Molnár Viktor 150 főre készített gulyást. A szervezők azzal vendégelték meg a segítőket és a fellépőket. Amíg a felnőttek a bogrács mellett szorgoskodtak, a gyerekeket Kozák Valéria várta arcfestésre, csillámtetoválásra. Az Ajkai Képzőművészeti Egyesület tagjai kézműves alkotó foglalkozást tartottak. Természetesen a légvár sem maradhatott el. A hangosítást Kovács Péter végezte, a gulyáságyút Leskovics Zsolt biztosította.

A főzőverseny zsűritagja a helyi vendéglátó vállalkozó, Molnár Gábor, és a tizedikes szakács tanuló, Poór Levente volt. Levente elmondta, most először kapott meghívást zsűrizésre, aminek nagyon örül. Az iskolában már tanulták azt, hogy mire kell figyelni. A hagyományos totó sem maradhatott el. Paksa Rudolf állította össze az elgondolkodtató kérdéseket. A csapatok sokat gondolkodtak. Mindenki a tudását használta, a szervezők ugyanis kérték, hogy az okostelefonokat és az internetet ne hívják segítségül. A megfejtések ismertetésekor nagy derültséget váltott ki az a tény, hogy a hódító Napóleon félt a macskától. A helyiek azt is csak találgatták, hogy az idén melyik napon fagyott el Padragon és környékén a legtöbb diófa. Tíz óra után a fellépők is gyülekeztek. Az érdeklődők egyre népesebb tábora country és néptánc műsort láthatott. A Kristály Csepp country klub tavaly tavasszal alakult. A Rolling Country kerekes székes tánccsoport táncosa és segítője, Vidáné Tálos Enikő és Erdélyi Szandra toborozta a csapatot. Próbáikat közösen tartják a kerekes székesekkel, sok közös fellépésük is van. A Rolling Country csoport már négy éve működik, gyakran lépnek fel ajkai rendezvényeken is.

Az AjkaPadragkút táncegyüttes tagjai magyar és cigány tánccal léptek fel. Miközben a padragiak jól szórakoztak és már hozzáláttak az ebédhez is, a zsűri tagjai dolgoztak. A jó ebédhez Laca és barátai énekelték a nótákat. Nehéz lehetett a sok kiváló étel között eldönteni a sorrendet. Két első helyezettet hirdettek, a Csékúti Hegyért Egyesület főző csapata és a Cucmókok érdemelték ki azt, a második a Nyugdíjas Baráti Kör lett, a harmadik a Gyorskezű nagyik. Közben megérkeztek a szüreti felvonulás résztvevői, a traktorosok, a lovaskocsisok. A segítők hozzáláttak a díszítéshez. Az egyik kocsin menyasszony és vőlegény is helyet foglalt, Székely Anna és Madár Melchior vállalta a beöltözést. A menet kettő órakor indult a művelődési ház elől, majd a szokásos útvonalon, a Padragi úton, a Csertelepen át a Kodály utcán keresztül közel négy órás felvonulást követően tért vissza. A felvonuláson az ajkai fúvósok és a mazsorett csoport alapozta meg a jó hangulatot. Este Polyák Rita és Szele Attila énekelt, majd a bálban Réfi Attila és Homlok László zenélt.

forrás: http://ajkaiszo.hu/falunap-fozessel-zenevel-felvonulassal/ 

Az Európai Bizottság és az Európa Tanács ROMACT kezdeményezéséhez 2016-tól

Ajka is csatlakozott, az összefogás célja a mélyszegénységben élők legnagyobb problémáinak feltérképezése, szakértőkkel való megbeszélése és megoldása. A hat országot tömörítő program első, helyi munkacsoport megbeszélésén jártunk.

Varga Andreától, a kezdeményezés ajkai facilitátorától (közvetítőjétől) megtudtuk, hogy a Romact programban való részvétel egy komplex lehetőség, hogy az önkormányzat szakmai és pénzügyi segítséget kapjon a romák felzárkóztatását illetően, akár Európai Uniós források felhasználásával is. A Romact elősegíti a szociális intézmények és a civil szervezetek bevonását, hogy együttműködve, a szférák közösen készülhessenek fel pályázatokra, vagy helyi projektek későbbi megvalósítására is.

– A valós, városi szinten érzékelhető problémák feltérképezése és áthidalása a célunk, hiszen amíg nem ismerjük az egyes jelenségek mozgatórugóit, hátterét addig nem is tehetünk ellenük – fogalmazott Varga Andrea az ajkai munkacsoport első megbeszélésén, ahol Márczis Márta Nemzeti Programvezető (ROMACT Országos Munkacsoport, Magyarország) is részt vett, hogy az eddig elért országos és nemzetközi eredményeket ismertesse a jelenlévőkkel.

A megbeszélésen a Roma Nemzetiségi Önkormányzat elnöke, szociális szférában dolgozó szakemberek, az önkormányzat munkatársai és civil szervezetek képviselői is jelen voltak. Mindannyian egyetértettek abban, hogy az első lépés a közös gondolkodás, a problémákat ugyanis csak egymás segítségével lehet hatékonyan megoldani. Kiemelték többek között, hogy a Padragkúton kialakult társadalmi konfliktust is ennek fényében kellene kezelni, ahol nemcsak a Családok Átmeneti Otthona, hanem egy hajléktalanszálló is működik.

A jelenlévők megegyeztek abban, hogy szakértők bevonására is szükség van a városi problémák kezelésére, hiszen egyegy az ország más részéről érkező szakember másképp látja a történéseket, új nézőpontot adhat a helyieknek. Ez lehetőség mindegyik félnek a tanulásra. A csoport egyetértett abban is, hogy fontos a romák bevonása a programba, hiszen róluk szól elsősorban. Egy akciócsoport keretében az érintettek fogalmazhatnák meg a saját problémáikat, elindítva a kommunikációt a városi szervekkel.

Talán vannak olyan lépések, amik nem elsősorban pénzt, inkább jobb szervezést igényelnek. Egy város életében, ha sikerül az ilyen kéréseket figyelembe venni, már minőségbeli változás állhat be sokak életében. Többen utaltak arra, hogy a környező településen, vagy településrészeken élők közlekedése nehézkes, ugyanis a buszok menetrendje nem igazodik például a munkaidő rendjéhez, így sokan délutános műszak után kénytelenek Ajkáról Padragkútra hazasétálni. Mások a lakhatási nehézségeket, vagy a tehetséggondozás hiányát emelték ki.

A megbeszélésen szó esett még a megfelelő indulatkezelésről, a legális és illegális drogfogyasztásról (kábítószer, alkohol, cigaretta), a munkavállalásról, a kreatív foglalkozások (főzés, varrás, tánc, kézművesedés, sport és más tevékenységek) jótékony hatásáról, illetve a közös tanulási, szocializációs folyamatokról is, elősegíthetik a rossz helyzetben élők beilleszkedését a társadalom különböző szegmenseibe. A munkacsoport tagjai további három alkalommal találkoznak még idén, ahol már szakértőkkel, romákkal és segítőkkel közösen igyekeznek majd bizonyos változásokat elindítani.

forrás: http://ajkaiszo.hu/osszefognak-hatranyos-helyzetuekert-es-romakert/

Egyszerre látod az egészet és a részeket. Tervezési módszer

"Matyi!

Nagyon, nagyon, nagyon szépen köszönöm, hogy megtanítottál az elmetérképre! Pár napja a színes filctollas buborékos, felhős, négyzetes kis lapocskákon ülök és szuper! És eszembe jutott, amikor mondtad, hogy majd milyen jól fog jönni államvizsgakor! HÁT TÉNYLEG!

Köszi! Kata:-)"

Az elmetérkép (mind map) módszer az egyik kedvenc technikám. A diákjaimnak dolgozat írásakor is kell(!) használniuk, hogy megtanulják a módszert, hogy lássák az összefüggéseket, s hogy a kurzusok végére sok elmetérkép jegyzetük legyen a tananyagról. Talán a leghatékonyabb módszerem 

• tervezésre –
• életvezetésre
• tanulásra, memorizálásra, jegyzetelésre, puska készítésére
• szemléltetésre

Segíti a gondolatokat rendezni, mert a gondolkodási folyamat természete inkább kaotikus és zavaros, a gondolatok nem egyenes sorrendben jönnek, ugrálnak, kitérnek, visszatérnek. Ezért jó, ha van olyan módszerünk, amely megengedi ezt a zavaros folyamatot, s mégis a végén rendezett struktúra jön létre. 

A véletlen és az ismeret generátor

Úgy képzeld a rendetlen és a szabályozott működésedet, mintha az elmédben lenne egy véletlenszerű ötleteket gyártó véletlen generátor, s van egy iskolázott rendszerezett gondolatokkal operáló ismeret generátor. A véletlen össze-vissza szállít mindenféle gondolatot, s a szabályozott ismeretgenerátor pedig rendbe szervezi. 

Például nézzük mi ugrik be az alma szóról, s ezeket írjuk is le. Ha  így csinálom, s mindent rögzítek, egy idő után rendetlen lesz, nincs struktúrája. Nincs logikus rendje.

De logikus rendbe is illeszthetem. Ez az alábbi struktúra már az elmetérkép. Könnyebb megjegyezni, mert kép, s a fő ágakat kell memorizálni, s ebből kibomlik a többi részlet.

Így készítsd el az elmetérképet!

• Középre írd a központi témát
• a fő témák ebből a központból ágaznak ki
• az ágak tartalmaznak egy kulcsszót
• a főágakhoz al-ágak kapcsolódnak az al-ágat jellemző kulcsszavakkal
• az ágak rendszere tartalmazza a központi gondolathoz tartozó részletek, gondolatok struktúráját
• az ábra hogy érdekesebb, személyesebb legyen, gazdagítható színekkel, képekkel, nyilakkal dimenziókkal, ábrákkal.
• itt az eredeti alkotó honlapja http://www.mindwerx.com/mind-tools/5766/how-mind-map

 S ez miért vezetési életvezetési módszer?

Az életben vannak céljaid, középre írod például "értelmes, boldog életem", az életednek vannak fontos területei, ezek az elmetérkép fő ágai, e területeknek vannak fontos céljai, ezek az al-ágak, és így tovább.

Képek forrásai:

http://www.nbss.ie/nbss-research/teacher-as-researcher-academic-literacy-and-learning-projects/level-1-learning-study-s

http://www.mindwerx.com/mind-tools/5766/how-mind-map

http://www.okoskaland.com/ajandek-neked/tanulasmodszertan/

Csapatmunkán egyének együttműködését értjük, amely során többet érnek el, mintha önállóan dolgoznának, és ahol osztoznak az eredményeken.

A munkacsoport bármilyen összetételű lehet, melyben a tagok azért fognak össze, hogy valamilyen eredményt elérjenek. Az ilyen munkacsoportok rendkívül fontosak, azonban ahhoz, hogy eredményesen működhessenek, számos tényezőt kell figyelembe venni a csoportok szervezésekor és irányításakor.

A munkacsoportok előnyei:

• a résztvevők könnyebben megbirkóznak a változásokkal
• lehetővé teszi a munka arányos elosztását
• a problémák felmerülésekor több lehetséges megoldás születik
• a hibák száma csökken, mivel a csoport tagjai észreveszik és kijavítják egymás hibáit
• növelheti a motiváltságot
• különböző szakterületek együttműködésére ad kiváló lehetőséget
• hatékony a különböző csoportok döntéseinek és eredményeinek koordinálásában

A hatékony munkacsoportok jellemzői

• nem fecsérelik az időt „hatalommegosztással” - a tagok közös tulajdonnak érzik a hatásköröket
• kivételes képességeiket a közös célkitűzéseik megvalósítása érdekében alkalmazzák
• szabad utat engednek az ötleteknek és véleményeknek
• az ellenvélemény is elfogadott
• igyekeznek mások nézőpontjából is szemlélni a dolgokat
• a konfliktushelyzetekből új gondolatok és ötletek születhetnek
• a tagok más-más szemszögből szemlélik a dolgokat
• a tagok pozitív eredmények elérésére törekednek

Hét lépés a sikeres csoport létrehozásához

A következő lista segítséget nyújt egy eredményesen működő csoport megszervezéséhez:

1. Az indulás

• minden egyes tag hivatalos fogadása az alakuló csoportba
• a jövőkép felvázolása
• a csoport világos célkitűzéseit a közösség célkitűzéseire alapozni
• a jövőképet minden adandó alkalommal erősítsük meg

2. Megegyezés az alapokban

• a tagok megegyeznek a célkitűzésekben és határidőkben
• a csoport munkáját mi alapján ítélik meg, melyek a teljesítmény elvárások
• mi történik abban az esetben, ha a dolgok nem terv szerint alakulnak
• a csoporttagok szerepeinek és felelősségi körének meghatározása
• segédcsoportok igénybevétele esetén azok tagjai is ismerjék a célkitűzéseket
• az azonnali feladatok meghatározása
• világos, rövidtávú célkitűzések, meghatározott időn belül elvégzendő munka mennyisége és az erőforrások meghatározása
• megegyezés a jelentések keretrendszeréről
• megegyezés olyan belső folyamatokat illetően, mint a döntéshozatal és problémamegoldás

3. A félelmek eloszlatása

• szakítsunk időt minden egyes csoporttagra, hallgassuk meg kétségeit
• magyarázzuk meg az egyéni részvétel, hozzáértés és szakértelem jelentőségét
• gyűjtsünk javaslatokat a továbblépésre
• tisztázzuk, hogy a hibák elkerülhetetlenek, ugyanakkor a felmerülő problémákat a lehető leggyorsabban fel kell ismerni annak érdekében, hogy a csoport minél hamarabb megoldhassa azokat

4. A részvétel ösztönzése

• tevékenységi terv kidolgozása a megoldásra váró feladatokra
• bátorítsuk a tagokat arra, hogy építsenek ki kapcsolatokat, hogy további, a csoport számára hasznos észrevételekkel szolgálhassanak
• olyan rendszerek kiépítése, amelyben minden tagnak jelentést kell készíteni vagy szóbeli észrevételeket kell tennie

5. A csapatszellem megteremtése

• magyarázzuk el a tagoknak, hogy csapatmunkát várunk tőlük
• tegyenek javaslatokat ennek megvalósítása érdekében
• teremtsünk kedvező lehetőséget az ötletek megosztására, megvitatására
• konfliktusos területek ütköztetése

6. A hatékonyság ellenőrzése

• A csoport munkájának és teljesítményének rendszeres ellenőrzése, az esetleges hiányosságok megállapítása.

 7. Rátermett csoportvezető választása, aki

• tisztában van a célkitűzésekkel
• tudja, hogyan valósítsa meg azokat
• tisztázza az egyes csoporttagok szerepét
• a csoporttagokat bevonja a tervezésbe és megvalósításba
• információval és útmutatással szolgál
• kezelni tudja a konfliktushelyzeteket és meg is oldja azokat
• figyelemmel kíséri a fejlődést

A kommunikációt elősegítő eszközök

• Értekezletek lebonyolítására szánt termek közel a munkahelyhez
• Felszerelésük tartalmazzon:
• prezentációs táblát (flip-chart)
• írásvetítőt
• Környezetváltozás - két-három napos, munkahelyen kívüli környezetben való összejövetel a megoldandó problémákról
• Az értekezletek meghatározott szabályok szerint zajlanak - kezdési idő szigorú betartatása

Képek

• http://www.bepartoftheteam.co.uk/
• http://www.achieving-lives.co.uk/alter-ego-free-personality-profile-questionnaire
• http://www.just-do-something.org/how-you-can-start/
• http://www.selfhelpcollective.com/top-10-fears.html
• http://www.autism-community.com/education/parent-participation/

A szervezet, mint rész-egész - holon

A ROMACT programnak illeszkedne kell a konkrét környezetébe és maga is részekből áll. Egyszerre része egy nagyobb egésznek és egésze részeinek. Ennek kezelésére használjuk a holon modellt.  

A holon modell szerint minden létező egységes egész, és ugyanakkor része egy őt magát befoglaló rendszernek, olyan rész, ami egész is így részegész. A részegész neve: holon. A szervezetek is ilyenek. A ROMACT program is ilyen, illetve ilyennek kell lennie. A egésznek illeszkedni kell az EU programokhoz, az országhoz, a régióhoz és helyi lokalitáshoz. Ha nem illeszkedik nem tud működni. A programnak vannak lépései dolgozói, aktivistái érintettjei ezeket a részeket pedig egységes egésszé kell szervezni. Mindegyik követelmény sajátos szervezési és kommunikációs funkciót követel. 

A holonoknak vannak általános jellemzői.

Alapvető funkciók

Adaptáció

A szervezet és a környezet összhangjának megtervezése. Adaptáción a rendszer és környezete kölcsönös közelítését értjük. Ez egyrészt a környezet alakítását jelenti a rendszer céljainak megfelelően. A programunkat, meg kell ismertetni a környezettel, nyitottá kell tenni rá, másrészt magunkat is alakítani kell a konkrét környezet sajátosságai szerint.

A környezet elemzése

Az adaptációs tervezés legfontosabb része a környezet elemzése. Stakeholder elemzés.

Ebben meghatározzuk, hogy

• melyek a szervezet számára meghatározó környezeti tényezők.
• Majd mindegyik tényező kapcsán megfogalmazzuk, hogy a céljaink szempontjából
• „Mi az, ami jól működik?” és
• „Mi az, ami javítandó?”
• „Mi a fontos neki a mi programunk szempontjából?”

Illusztrációnak lásd itt egy elemzés részletét.

• A kommunikációt úgy kell szervezni célcsoportonként, hogy figyelembe vegyük, hogy mi neki a fontos.
• A program beavatkozásai ellenállással járhatnak. Az ellenállás és annak leküzdése két módon tervezhető: Az egyszerűbb modell az erőtér elemzés. Lásd itt. És egy részletesebb lépéssor, amely integrálni tudja az erőtér elemzés eredményeit a változásmenedzsment. Erről itt olvashatsz.
• Az előzetes tervezések után tudjuk megtervezni a program kifele történő kommunikációját. Erről a „Kommunikációs folyamat tervezése című anyag szól.

Célok elérése - A célelérés szervezése

A programot végre kell hajtani. A bonyolult célokat részcélokra kell bontani, munkamegosztást kell szervezni. A célok részekre bontásához lásd az „egyszerre látod a részeket és az egészet” című anyagot. Itt olvashatod.

A munka szervezéséhez munkacsoportokat érdemes szervezni, ehhez lásd az „Eredményes munkacsoportok szervezése” című anyagot. Itt olvashatod.

Integráció

Minden tekintetben az adaptáció ellenpólusának lehet felfogni. Míg a rendszer adaptálási fázisában szinte felolvad - felerészben - a környezetben, addig itt a határmegvonás a fő feladat. A környezettel való intenzív kapcsolat, a rendszerben sok feladat ellátását követeli, ami megterheli a rendszert, Ezért e külső és belső csapatszervezési feladatokat integrálni kell. A csoporttevékenység hangsúlya a tagok közötti viszonyok és kötődések felerősítésére helyeződik át. 

A kommunikációnak kétféle feladata van itt,

• értekezletekkel segíteni a részcélok, végrehajtó tevékenységek integrálást. Integrálni kell a dolgokat. Itt moderálási segítségre van szükség. 
• olyan csoport légkört kell kialakítani, amelyben biztonságban dolgoznak az emberek, ez jobb teljesítményt, jobb kommunikációt, ami lehetővé teszi a dolgok tiszta kibeszélést, és erős marad a csoport kohéziója, motiváltsága. Integrálni kell a személyeket. Ebben a csapatépítés (tréning) segít. De csapatépítés egy közös ebéd, kirándulás, beszélgetés is - "csak úgy"

Az identitás erősítése

Nyugalmi állapot. A nyugalmi állapotban töltődnek fel azok a minták, értékek, amelyek az aktív szakaszokban a többi tevékenység alapjául szolgálnak.

Ide tartoznak a szervezeti identitás ápolását szolgáló rituálék, szervezeti események. Például a szervezet eredményeit bemutató ünnepek, szervezeti bulik, kirándulások, de ilyenek akár a naponta történő közös étkezések. Mindazok a történések, amelyek a szervezet tagjait konkrét személyként, s a szervezetet konkrét közösségként, a „mi” közösségünkként képesek bemutatni. Ezek az alkalmak teremtik meg azt a feltöltődési lehetőséget a szervezet egésze számára, ami miatt a szervezet tagjainak, mint konkrét embereknek „értelme van” ebben a közösségben dolgozni. Itt alakul ki a szervezet iránti lojalitás.

A szervezeti és a személyes identitás a történetekben van konstruálva, oly módon, hogy a történetek főszereplői vagyunk. Azok és olyanok vagyunk, amilyeneknek a történetekben megmutatkozunk. Ezért fontos a szervezet, közösség szempontjából a történetmesélés.

Ha a történetekben elmeséljük az eredményeinket, ez felkészít minket a következő adaptációs feladatra.

A ROMACT program tartós sikerének egyik legfontosabb pillére, hogy a programban olyan történetek szülessenek, amelyben a romák önmaguk sorsát alakítónak élhessék át magukat. Éljék át, hogy "megcsinálták a ... program valamilyen részét.

Éljék át hogy sorsuk önálló autonóm alakítói.

Éljék át, hogy képesek ...

A motivációs lélektanban ezt proaktivitásnak, vagy az "önmagunkat okként tulajdonítani a sikerben" tényezőnek nevezik, ami a sikeres életvezetés alapja. A roma önértékelés szempontjából a programot a roma közösségek mozgósítására, részvételére, aktivitására kell építeni.

Forrás: 

• Domschitz Mátyás: A szervezet, mint holon. In. Demeter Márton (szerk.) Konstruált világok. Typotex, 2014

Képek:

• http://www.clipartpanda.com/categories/adaptation-20clipart
• http://blog.teamspir.it/growth/how-to-achieve-goals
• http://leverhawk.com/why-is-cloud-integration-still-an-adoption-barrier-2012120759
• https://bettyshook.wordpress.com/hterpning/the-storyteller/

A környezet elemzése

• A kommunikációt a környezeti szegmensekhez igazítva kell szervezni.
• Először meghatározzuk, hogy mik a programunk környezetei szegmensei
• Ezután minden szegmensen leírjuk, hogy milyenek és a program szempontjából mi a fontos nekik?
• A kommunikáció tervezésének figyelembe vesszük, hogy mi a fontos nekik.

Például a ROMACT program környezetei szegmensei ezek: (a stáb csoportmunkájának eredményei szerint.)

• Helyi romák
• Helyi polgármesterek és testületek
• Helyi önkormányzati intézmények:
• Helyi lakosság:
• Informális v formális véleményformálók:
• CoE koordinációs team:
• Megyei fejlesztési döntéshozók:
• Országos kormányzati partnerek:
• Országos és megyei roma szervezetek:
• Európai Bizottság:
• Kutatók:
• Országos sajtó:
• A többi ország:

A példa kedvéért két szegmenst mutatok be.

Helyi romák: Milyenek ők, mi fontos nekik?

• szegények
• alulinformáltak
• szkeptikusak, csalódottak
• segélyre alapuló gondolkodás
• nem beszélik a fejlesztés nyelvét
• kommunikációs nehézségek: egyéni és közösségi szinten, nincs tapasztalat csoportos kommunikációban
• fejlesztendő a problémamegoldás végiggondolása
• szűk kapcsolati háló
• kikerülni a maffiát
• megtalálni azokat, akik változtatni akarnak – jelen van a változtatni akarás, de nem biztos, hogy a leghangosabb akar változtatni
• hierarchia, belső függőségi viszonyok

 A velük való kommunikáció tervezésénél ezeket figyelembe kell venni.

Helyi polgármester és testület: Milyenek ők, mi fontos nekik?

• kerüli a konfliktust
• túl sok felajánlása van
• az ügy image szempontjából nem előnyös (választások)
• hatalom orientált
• örül a kiválasztásnak
• pénzt szeretne és eredményt
• büszkévé lehet tenni
• politikailag kötődik, van politikai kapcsolatrendszere
• a program vége belefut a kampányba
• a testületnél lehet lobbizni

 A velük való kommunikáció tervezésénél ezeket figyelembe kell venni.

Kép:

• http://www.shareyouressays.com/107/essay-on-social-environment

A kommunikáció tervezésénél figyelembe kell venni azt, ahogy a célcsoport reagál az üzenetre.

1. Először észre kell  vennie az üzenetünket.
2. Ha észrevette érdeklődnie kell hogy továbbra is figyeljen.
3. Ezután vágynia kell az üzenetünkben rejlő ígéret teljesülésére.
4. Ha az előzőek megvannak dönthet úgy, hogy cselekszik, ahogy kérjük.

Ezért a tervezésnél kövessük az AIDA modellt

• Hogyan hívjuk fel a figyelmet a projektre? Attention
• Hogyan keltsük fel az érdeklődést? Interest,
• Miért jó a projektben részt venni Desire,
• Mit lehet konkrétan tenni felhívások a cselekvésre. Action

Mutatok egy példát egy sajtkészítő tréningre készített reklám szövegen

A változás menedzsment jelentősége

Az általunk befolyásolhatatlan külső körülmények dinamikusan változó környezetet teremtenek, ami cselekvésre ösztönzi a szervezeteket.

Ezen stratégiák és eljárások támogatásához szükséges lehet a változás menedzsmentre.

Az a vezetőség, amely előre gondolkodik és reagál a változásokra, sikerre számíthat.

A változás menedzsment eszköz a vezetők számára ahhoz, hogy a változásokból hasznot kovácsolhassanak a szervezet számára. A változások embereket érintenek, így a változás menedzsmentnek különösképp tekintettel kell lenni a változások hatása alatt álló emberekre.

A különböző szinteken különbözően reagálnak a változásokra

A felsővezetés

• gyakran alábecsüli a változások emberekre gyakorolt hatását;
• hajlamos az elszigetelődésre;
• elzárkózik a kommunikációtól és a kellemetlen hírektől;
• elvárja, hogy az emberek egyetértsenek a változásokkal;
• gyakran árulásnak érzi, ha az emberek felől érkező visszajelzések nem pozitívak.

A középvezetés

• érzi, ha a szervezet változtatásra szorul, akkor többfelé kell összpontosítania;
• gyakran nem ismeri a felső vezetés véleményét és nélkülözi útmutatását a prioritásokkal kapcsolatban;
• gyakran nem kap világos utasításokat;
• a kommunikáció gyakori hiányának is köszönhetően nem létezik hatásos stratégia a változások bejelentésére és megvalósítására;
• gyakran „vár arra, hogy megmondják neki mi a teendő”.

 Az alkalmazottak, emberek, munkatársak

• a változásokat ellenük irányuló támadásnak és árulásnak érzékelik;
• sokak reakciója ellenállás, düh, frusztráció és zavarodottság;
• a lojalitásuk megsérül;
• reakciójuk egy negatív hozzáálláshoz vezethet;
• félnek a kockázatvállalástól, újításoktól, és új dolgok kipróbálásától; 

Az átmenet fokozatai, s az átmenet sikere érdekében tett intézkedések

• A vezetés teljes elkötelezettségről tesz tanúbizonyságot.

Kommunikációs stratégiák kialakítása:

• egy központi csapat létrehozása személyes találkozásokkal
• a közreműködő csoportok számára értekezlet keretein belül beszámolás a változásokról
• mindkét oldalról nyitott kommunikáció kezdeményezése
• kérdések feljegyzése - még fontosak lehetnek
• Segítségnyújtás megszervezése képzések, áthelyezések, kihelyezés esetére.
• Időbeosztás kialakítása és betartása.
• Nem érdemes az új munkacsoportokat túl korán létrehozni.
• Tervezzünk be korai sikereket (gyors eredményeket) hogy híre keljen a bekövetkező pozitív változásoknak.
• Tájékoztató jellegű hírlevél eljuttatása belső és külső ügyfelekhez.
• Jutalmazzuk a fejlődést.

A változások tervezése

A tanácsadóknak, vezetőknek, és munkacsoportoknak tisztában kell lenniük a következő lépésekkel:

• Előkészületek: a változás fő elemeinek mérlegelése
• Tervezés: a megfelelő munkatársak összegyűjtése a válaszlépések megtervezésére
• Átmeneti szervezetek: az együttműködés sajátos módjainak kidolgozása
• Kivitelezés: időbeosztás megtervezése (ha szükséges, a képzés kezdete)
• Jutalmazás: a változások kivitelezésében résztvevők munkájának elismerése

A sikeres átalakítás és változtatás lépései

1. A sürgősség érzetének megteremtése

• Ebben az első szakaszban a szervezetek 50 százaléka kihullik a rostán.
• Kulcsfontosságú a szervezet vezetőjének személye.
• A változások új rendszer kialakulásához vezetnek, amely vezetésre szorul.
• A valós helyzet és a kellemetlen tények megvitatása nyílt őszinteséget igényel.
• A változtatásért felelős csapat célja: a kritikus pontok, lehetséges krízisek vagy kedvező lehetőségek felismerése és megvitatása.

2. Az erős irányítás megteremtése

• A változtatásokért felelős csapatnak szüksége van egy önálló vezetőre, aki felelős a sikerért.
• A változtatásokért felelős csapatnak elégséges hatáskörrel (hatalommal) kell rendelkeznie.
• Fontos a csapatmunka - az első év alatt egy csapaton belül három - öt ember dolgozzon.
• Az irányítás létszámának fokozatosan növekednie kell.
• 2-3 napig munkahelyen kívüli környezetben dolgozni.

A változtatásért felelős csapat célja: egy olyan csapat megalakítása, amely elég hatalommal rendelkezik a változtatási folyamat véghezviteléhez.

3. Rövid távú sikerek megtervezése és elérése

• Az első 6 hónapon belül, vagy még korábban kell fejlődést elérni.
• Célok kitűzése az első évre, mérhető eredményekkel, meghatározott időbeosztással.
• A célok megvalósítása esetén a megfelelő emberek megjutalmazása.
• Lényeges elem a csoportnyomás.

A változtatásért felelős csapat célja: a lehetséges rövidtávú sikerek felismerése és ezek minél hamarabbi véghezvitele a hírkeltés érdekében

4. A fejlődés konszolidációja, az eredmények befagyasztásaa, a változás céljainak megvalósítása

• a siker megünneplése természetes, de ez még nem ad okot a lazításra
• adjunk keretet a fejlődés nyomon-követésének - ajánlatos egyszerű szemléltetők közszemlére tétele
• visszajelzési mechanizmusok kialakítása
• tartsuk fenn a sürgető érzést
• a változtatásokat végrehajtók közti együttműködés fenntartása
• a nagyobb jelentőségű problémák megoldásakor rövidtávú sikerek betervezése
• a megújulás nem hónapokat, hanem éveket vesz igénybe - a csúcs lehet, hogy 2-3 év után következik be

A változtatásért felelős csapat célja: a fejlődés első jelei után is folytatódjon a munka: a nagyobb jelentőségű problémák ugyanolyan sürgetőek.

5. Az új szemléletmód intézményesítése

• a változásnak tartósnak kell lennie
• az új viselkedésforma hosszútávra alakuljon ki - ha nem ágyazódik be a köztudatba, gyorsan elfelejtik
• a stratégiai összefüggéseket a embereknek tisztán kell látniuk
• az új vezetők testesítsék meg az új szemléletmódot

A változtatásért felelős csapat célja: a változások megszilárdítása, a változások vezessenek a szervezet új kultúrájának kialakulásához

 Felkészülés a változtatásokra - a sikeres átalakítás gyakorlata

1. Az érintettek felkészítése

• tájékoztassuk őket a változtatások hasznosságáról;
• ügyesen időzítsünk - a tájékoztatás ne legyen se túl korai, se megkésett.

2. A változtatásokat a lehető legrészletesebben írjuk le

• mérlegeljük, kikre lesz a legnagyobb hatással: először őket tájékoztassuk;
• döntsük el, hogy egyenként közöljük-e a csoportokkal a hírt, vagy az egész közösség egyszerre tudja meg.

3. Járjunk utána, hogy mi történt a legutóbbi változtatások során. Az emberek korábban pozitívan álltak-e hozzá a változtatásokhoz
4. Biztassuk a embereket véleménynyilvánításra, vitassunk meg minden egyes lépést és kérjünk javaslatokat.
5. Mérjük fel előre a változás véghezviteléhez szükséges képességeket és forrásokat.
6. Időbeosztás készítése és célkitűzések meghatározása a fejlődés nyomon követésére.
7. A látványos fejlődés érdekében tervezzünk rövidtávú sikereket.
8. Használjunk új kommunikációs csatornákat. Hogy az emberek gyorsan és pontosan értesülhessenek az új információkról, szervezzünk továbbképzéseket, értekezleteket, terjesszünk információs anyagokat. A pletykákból és félelmekből adódó károk lehetőségét csökkentsük a minimumra.

9. Az ellenállás természetes. Segítsünk a embereknek megszabadulni a régi rendszer terheitől, sajátosságaitól.
10. Az új ismeretek elsajátítására biztosítsunk vonzó képzési lehetőségeket, alakítsunk ki új viselkedési mintákat, új hozzáállást
11. Ösztönözzük az önálló munkát - minden egyes munkatárs legyen felelős a változás valamely aspektusáért
12. Annak érdekében, hogy az emberek tisztában legyenek helyzetükkel, kapjanak több visszajelzést munkájukkal kapcsolatban a célkitűzések és a fejlődés mértékének összehasonlítása
13. Mérjük az eredményeket

• mérjük fel a jelenlegi teljesítményt, alkalmazzunk statisztikákat annak értelmezésére
• célkitűzések
• a célkitűzések és a fejlődés mértékének összehasonlítása

14. Kövessük nyomon a változás folyamatát vizuális segédeszközök használatával is. Használjuk fel a csoportnyomás pozitív hatását.
15. Ösztönözzük a különleges erőfeszítéseket
16. Ünnepeljük meg a sikereket

Képek

• http://sunnibrown.com/2009/05/caritas-board-retreat-environment-scan
• http://www.spmc.org.za/?sermon-category=a-time-for-change
• http://www.communicateandhowe.com/2013/07/11/how-to-create-a-nonprofit-communications-strategy-why-you-need-one/
• https://www.lsa.umich.edu/ummnh/publicprograms/familyreadingscienceprogram
• http://thininc.com/tag/success/
• http://www.vizplaza.hu/ICEBERG-Jeghegyviz-0-75-l-d1.htm?tab=description

Erőtér elemzés

Minden változás támogató, ellenérdekelt és semleges környezetben megy végbe. A változásnál beszéljük meg az alábbiakat! 

A változás mellett ható erők. Kik érdekeltek a változásban?

Mi tehetünk,hogy ők erősödjenek?

A változás ellen ható erők. Kik ellenérdekeltek a változásban?

Mi tehetünk,hogy ők gyengüljenek?

Kép

http://www.change-management-coach.com/force-field-analysis.html